為更好地吸收借鑒國內(nèi)先進企業(yè)成功經(jīng)驗，拓寬我集團發(fā)展視野，11月3日，集團董事長王挺革和董事何志亮、副總經(jīng)理胡承江，利用參加廣交會的機會，帶領(lǐng)部分成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，到廣東省廣新外貿(mào)集團有限公司學習考察。王挺革董事長一行得到了廣新集團領(lǐng)導(dǎo)的熱烈歡迎。廣新集團董事長、黨委書記歐廣，總經(jīng)理李成，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員，以及總部職能部門負責人與王董事長一行舉行了座談。
歐廣董事長介紹了廣新集團的簡況和近幾年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型情況。他指出，廣新集團2000年組建時，有32家成員企業(yè)，各級經(jīng)營單位260多家。面對外貿(mào)經(jīng)營權(quán)徹底放開的外部環(huán)境和部分經(jīng)營單位主業(yè)不主、專業(yè)不專、發(fā)展無序、管理松散、經(jīng)營分散的狀況，廣新集團從2004年開始，堅持“發(fā)展增量，激活存量”、“以增量解決存量”的戰(zhàn)略思路，在發(fā)展中整合調(diào)整。經(jīng)過幾年的戰(zhàn)略調(diào)整，目前廣新集團擁有成員企業(yè)16家，經(jīng)營單位150家，其中生產(chǎn)企業(yè)從22家增加到60余家。他們的做法是重點抓好三項工作：
1、解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新思維。利用北大、中山大學、華工大等“外腦”，明確集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，即集團本部成為投融資中心、戰(zhàn)略發(fā)展指揮中心、資源配置中心；集團本部經(jīng)營企業(yè)，其他企業(yè)經(jīng)營商品；打破諸侯分立局面，成員企業(yè)發(fā)展重點由集團明確；走集團化管理、專業(yè)化經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的道路。
2、以建設(shè)“兩個中心”為主要手段加強集團整體管理。一是建立集團資金結(jié)算中心。集團所有財務(wù)人員集中辦公，資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一結(jié)算，貸款、擔保集團統(tǒng)一，目前集團集中授信200億元，效益明顯。二是建設(shè)信息中心。集團建有統(tǒng)一的現(xiàn)代化的信息中心機房，通過集團ERP系統(tǒng)，管理“橫向到邊，縱向到底”，到年底基本可實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。
3、實施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。打破單一貿(mào)易主業(yè)格局，科工貿(mào)相結(jié)合，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，建立主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，將自身國際貿(mào)易這一強項“落地生根”，目前內(nèi)貿(mào)已占集團銷售收入的三分之一。重點形成五大產(chǎn)業(yè)板塊：一是五金建材板塊，與民營生產(chǎn)企業(yè)合作，從礦產(chǎn)源頭做起，形成較大規(guī)模的鋁加工和鋼鐵生產(chǎn)能力，“柏高”牌木地板為國內(nèi)名牌；二是礦業(yè)化工板塊，與湛江港合作每年花上千萬元拿礦，在香港發(fā)展中藥和生物柴油項目；三是裝備制造板塊，生產(chǎn)海上鉆油、探油、采油的特種船舶；四是輕工食品板塊，占廣東可口可樂30％股份，擁有赴港食品配額，“珠江”牌醬油全國出口第一；五是現(xiàn)代物流板塊，已聯(lián)合上港集團中標阿聯(lián)酋世界第二大石油公司在中國產(chǎn)品配送中心項目。
面對當前嚴峻的經(jīng)濟形勢，廣新集團認為，現(xiàn)在市場變數(shù)太大，首先要保存自己，“剩者為王”。
廣新集團的發(fā)展實踐和思路對我集團的發(fā)展很有借鑒意義。
